学员适合对象
  希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）
  产品经理、项目经理及其后备培养对象
  研发骨干人员
  项目管理部（PMO）成员
  QA或流程优化人员
  跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员

传授观念知识
   获得理念提升：
   项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
   系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
   澄清概念，给力实践
   掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
   计划制定的五步曲
   控制的十大手段
   有效技术评审诀窍
   研发项目常见风险及应对措施
   提高项目计划合理性的方法
   支撑组织
   产品开发团队构成、职责分工、运作方式
   研发项目经理角色与职责、基本素质模型
   产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
   课程重点内容
   理解研发项目管理的平衡思想
   基于研发项目启动、计划、控制与收尾
   研发项目评审
   研发项目估计
   研发项目风险管理
   课程成果
   培训教材印刷版
   项目管理模版：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等
   课间使用的案例分析成果

掌握工作方法
   案例教学[1]：企业自己的案例和其他企业案例结合：
   讲师准备的实际研发案例；
   课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
   讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享。
   上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
   工具方法实操：
   产品开发流程梳理
   项目计划工具（WBS、计划模版）
   里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具
   以学员识别的产品开发项目为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评。
   2天多达10余次学员演练和讨论

课程内容大纲
1      开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H）
  建立培训学习小组，开启融冰之旅
  识别学员演练项目，以便后续学以致用
  了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
  对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
   讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
   理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
   往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
   识别研发项目管理过程中的管理难题
   为什么研发项目总是延迟
   为什么需求总是在变化
   为什么计划不如变化快
   为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
   学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
   目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
   各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
   为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
   了解学员关于本课程的关注点

2      理解研发项目管理的平衡思想（1H）
  通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
  体会项目管理的平衡管理理念
   什么是项目，研发项目基本特征
   场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
   什么叫项目管理
   项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
   三个三角形，9个纬度
   项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
   质量、时间、成本、范围之间的平衡。
   人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
   场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
   讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
   针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
   案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
   场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

3      结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）
  理解产品开发流程与项目管理之关系
  通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
  了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础
   为什么把产品开发流程结构化
   产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
   产品开发的阶段划分、举例
   产品开发流程的文件体系
   产品开发流程结构化的几个常见问题
   产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
   场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
   产品开发流程与项目管理的关系
   项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
   如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
   学员演练：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。

4      系统化的项目管理全过程（6Hs）
  掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
  掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
  关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
   项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
   启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
   计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
   控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
   收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
   项目过程与产品开发流程之间的关系
   启动过程
   什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
   什么才是合理的目标——有挑战性的目标
   案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
   举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
   选择合适的产品开发流程——生命周期模型
   建立项目团队，明确项目成员职责
   项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
   项目开工会
   场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
   计划过程
   为什么要制定计划
   计划制定的原则
   项目计划 vs. 项目进度计划
   进度计划制定的过程
   第一步：活动定义（WBS）
   第二步：活动排序（PERT）
   第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
   第四步：制定进度计划
   第五步：进度计划控制
   如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
   场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
   学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
   目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
   任务时间的估计和计算
   对高度不确定性任务时间的估算
   PERT、关键路径和GANNT
   关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
   场景7：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
   项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员  
   举例：MS Project进度计划
   举例：某金融安全产品的完整项目计划
   控制过程
   场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
   为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
   计划的分层实施与分层控制
   控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
   如何表示项目状态——项目参数
   控制理论：控制图
   控制手段介绍
   里程碑管理
   案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
   里程碑的特点
   如何设置里程碑
   如何应用里程碑进行压力与动力管理
   项目报告
   周/双周报
   月度报告
   阶段报告
   里程碑报告
   QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
   度量数据：定量项目控制
   变更控制：偏差申请、变更跟踪
   项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
   项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
   决策评审与例外管理
   挣值管理
   问题分析工具
   收尾过程
   项目正常关闭
   项目非正常关闭
   举例：经验教训总结
   学员演练：项目总结报告

5      研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）
  了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
  掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
  体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
   项目的组织形式
   职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
   项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
   矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
   企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
   如何组建产品开发团队
   IPD之PDT团队介绍
   项目经理的角色和职责
   项目核心组成员的角色和职责
   项目外围组成员的角色和职责
   职能部门经理在产品开发中的角色和职责
   引导者的角色和职责
   研发项目经理应具备的技能
   研发项目经理的素质特征和性格特征
   项目经理如何培养所需要的能力
   学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
   学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题

6      研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）
  了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
  掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
   估计的意义：为什么要进行估计？
   有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
   估计对象：对什么进行估计？
   估计对象之间的关系
   估计的方法
   估计时点：何时进行估计？
   宽带德尔菲方法的估计过程
   三点估计法的估计过程
   选择不同估计方法的依据
   学员演练：根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
   学员演练：两个命运截然不同的项目经理

7      研发项目风险管理（1H）
  建立对研发风险的正确认识
  了解风险管理的实践过程
  通过大量案例，掌握风险应对方法
   风险管理的意义与过程
   风险类型
   风险性质
   风险优先级
   风险管理的步骤
   风险识别
   风险分析
   风险相应措施
   风险监控
   风险跟踪矩阵
   风险管理的实践与经验
   学员演练：中石化某加油计费项目风险分析
   学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
   学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？

8      项目经理意识（0.5H）
  深刻理解项目经理的价值
  体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献
   项目经理是什么
   项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
   项目经理的计划意识
   项目经理的团队意识
   项目经理的流程意识
   项目经理的资源意识
   项目经理的职业素养
   项目经理的市场意识
   项目经理的知识产权意识
   学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？

讲师个人简介
刘铭老师：
主要背景资历：清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士，国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP、IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目、23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验，11年产品管理与研发管理咨询与培训经验。
23年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。其中，11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。
对产品创新、产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。