【课程背景】
    经过10多年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。

【培训收益】
 ◇ 1个HRBP角色模型
 ◇ 3个“由外而内”的关键思维模式
 ◇ 4项支撑业务运作的关键技能和实操要点
 ◇ 12个典型业务场景案例讨论和实战演练

【课程特色】
 ◇ 世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例
 ◇ 以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富
 ◇ 避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地

【核心挑战】
 

工作场景	现实挑战
情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP到底如何定位才合适？	挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解？
	挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书”
	挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务
情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感	挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可？
	挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”？
	挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度？
情景三： 业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？	挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。主动争取并策划年度业务规划工作，是HRBP的一门必修课。
	挑战8：业绩出现问题，业务领导很着急，希望HRBP配合分析与改进，有什么方法？
	挑战9：如何提升人才经营的质量和效率，营造和谐的工作环境，保障业务的高效运转？
	挑战10：多头领导，HRBP变成了“ 救火队员“，如何从容面对，有条不紊地推进各项人力资源工作？

【课程大纲】

一、前言
 ◇ 人力资源部门的挑战和困惑
 ◇ 经济形态发展与企业人力资源管理
 ◇ 新时代背景下人力资源管理定位与战略调整
 ◇ 战略性人力资源管理对HR提出的新挑战
 ◇ HR三支柱是HR成功转型的最佳实践
 ◇ 三支柱各角色的素质要求
 ◇ HR三支柱与传统HR职能模块的关系
 ◇ 案例：华为人力资源转型之路
 ◇ 小结：HRBP业务转型的方法论TOPPSS模型
二、关键定位
 ◇ 建立深层次信任关系
 ◇ 分享：新上任HRBP的囧事
 ◇ 案例：HRBP的四大“痛点”
 ◇ 反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？
 ◇ 总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）
 ◇ 工具：黄金圈法则
 ◇ 理性认知HRBP角色
 ◇ 讨论：谁是HRBP的客户？
 ◇ 分享：企业不同层级对HR的期望
 ◇ 头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？
 ◇ 案例1：华为HRBP的V-CROSS角色模型
 ◇ 案例2：如何看待HRBP的角色
 ◇ 案例3：HR总监的抱怨
 ◇ 总结：如何定义自己企业的HRBP角色
 ◇ 建立正确的责任视角
 ◇ 研究结论：需要告诉业务领导者的两个关键数据
 ◇ 核心观点：赋能业务管理者是HRBP的核心职责
 ◇ 问题反思1：当心两句极具误导性的“口头禅”
 ◇ 问题反思2：HR如何走进老板心智
 ◇ 几点建议：HRBP如何支持业务领导
 ◇ 要点总结：HRBP要有所为，有所不为
三、关键思维
 ◇ 从职能角度到业务角度
 ◇ 案例分析1：业务部门的负担
 ◇ 案例分析2：专业的人资总监
 ◇ 案例分析3：一位HRBP的转身
 ◇ 要点总结：HRBP如何提升业务视角 
 ◇ 从自我为中心向到以客户为中心
 ◇ 案例分析1：星巴克咖啡
 ◇ 案例分析2：OD总监的离职信
 ◇ 案例分析3：分管总裁的指令
 ◇ 问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？
 ◇ 核心观点：客户需求的特点及对策（客户到底想要什么？）
 ◇ 总结回顾：客户就是你最大的同盟军
 ◇ 从专业活动到关注成果
 ◇ 案例分析１：科学的薪酬体系为何实施失败？
 ◇ 案例分析２：某服装企业HR年度工作汇报
 ◇ 案例分析3：海尔互联网金融营销方案
 ◇ 问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？
 ◇ 核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点
 ◇ 总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”
四、关键技能
 ◇ 推动战略规划落地和执行
 ◇ 观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手
 ◇ 分享：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地
 ◇ 工具：BLM战略规划工具&四张地图
 ◇ 案例：W公司快速发展的窘境
 ◇ 绩效问题的诊断和分析
 ◇ 观点1：７５％的绩效问题都是由组织环境所致
 ◇ 工具：GAPS绩效分析模型
 ◇ 案例：如何提高销售收入（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）
 ◇ 观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能
 ◇ 工具：GROW教练式辅导的5个KP
 ◇ 模拟：上下级之间进行教练式辅导
 ◇ 营造和谐的工作氛围
 ◇ 观点1：干部队伍建设是氛围营造的第一抓手
 ◇ 案例：华为管理干部的四个核心要素
 ◇ 工具：干部队伍作风建设的最佳实践
 ◇ 反思：如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办？
 ◇ 观点2：士气比武器更重要
 ◇ 案例：企业文化和组织氛围建设经验
 ◇ 工具：Q20员工敬业度管理
 ◇ 复盘：学习心得及行动计划
 ◇ 提升人才经营的质量和效率
 ◇ 观点1：搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础
 ◇ 案例：构建集体决策的人才管理机制
 ◇ 观点2：激发员工学习发展动机是人才培养的第一要务
 ◇ 反思：到底谁对员工的学习成长负责？
 ◇ 案例：激发学习动机的手段
 ◇ 观点3：开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段
 ◇ 工具：TSP继任计划实施要领
 ◇ 总结：课程总结与行动计划

讲师介绍：南华老师
 ◇ 华为HR实践咨询顾问
 ◇ 组织与人才发展架构师
 ◇ 南大商学院EMBA特聘讲师
 ◇ 原华为GTS中国区LS业务代表
 ◇ 原牧羊控股商学院院长
实战经验：
 ◇ 22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验
 ◇ 10年华为工作经历，先后在全球技服、华为大学、地区部、人力资源部任职，对业务视角的人力资源管理有独到的理解和实战经验
 ◇ 5年行业独角兽企业人力资源高管从业经历，多次荣获中国企业组织与人才管理最佳实践奖，最佳创新奖，在推动干部队伍建设、组织绩效变革、人才发展等方面有卓越贡献
 ◇ 7年企业人力资源培训、咨询服务经验，先后为150+企业提供专业的人力资源管理顾问服务，在组织变革与人力资源规划、组织绩效与薪酬激励、干部管理和领导力发展、人力资源HRBP业务运作等方面有非常丰富的实操经验
服务企业：
吉利汽车、传化集团、江苏永钢、中南机车、泰康人寿、松下（中国）、中梁集团、云南白药、安踏集团、成飞集团、成都十所、雷允上、益而益电器、俊发地产、斯蒂尔青岛、一汽大众、东风汽车、波司登、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、赛亿通讯、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、青峰药业、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、舒普思达、启明医疗、海管家等。
典型案例：
浙江传化集团——集团组织诊断及干部队伍人岗匹配变革项目
浙江传化集团——营销体系组织变革项目（干部+绩效+激励）
波司登——集团二级人力资源体系全面升级教练式陪跑项目
舜宇光电——干部管理体系建设+HRBP业务转型咨询辅导项目
云南白药集团——干部管理体系建设教练式陪跑项目
维信诺——干部管理体系及干部任职资格标准建设咨询项目
益而益电器——集团任职资格体系建设项目（管理+专业）
江苏永钢集团——集团绩效及激励体系变革项目
江苏永钢集团——干部管理体系建设项目+干部人才盘点
雷允上——集团中层干部领导力提升赋能项目
公牛集团——集团HRBP组织运作转型辅导项目
中车集团——研究院HRBP系统赋能项目